Blog

ستة خطوات هامة للتوظيف الناجح
0
 

1) ضاعف حجم قاعدة الباحثون عن عمل

إحرص على إشراك جميع من تعرفهم في عملية تجميع الباحثون عن عمل ذوي الكفاءات المميزة و أبذل كل ما بوسعك في إستغلال سوق الباحثين عن عمل النشيط و ذلك الذي يحتوي على هؤلاء الأشخاص الذين يشغلون منصبا وظيفيا. في معظم الأوقات، تتكل الشركات التي تبحث عن موظفين على الردود التي تحصل عليها على إعلانتها في الجرائد و غير من وسائل إعلام إلكترونية و مقروءة أو حتى قد تكتفي بالعودة إلى قاعدة بيانتها الداخلية المحدودة. بينما تكون تلك الموارد مصادرا جيدا لسير الباحثين عن عمل النشطاء كالأيام الوظيفية التي تنظمها الجامعات أو ممثلي مهنة معينة تعمل هذه الموارد على تحديد حجم فاعلية عملية التوظيف عبر تقليص حجم ذوي الكفاءات المثالية للوظيفة المطروحة من الأشخاص الذين لم يكونوا نشطاء في بحثهم عن عمل في وقت طرح شركة ما لوظائفها الشاغرة. أيضا، قد تكون السير الذاتية التي تمتلكها الشركة غير حديثة بسب عدم وضع الشركة جمع السير الذاتية هدفا لها.

حتى تضاعف الشركة من حجم قاعدتها من السير الذاتية حتى تصل إلى الباحثين عن عمل الذين ليس لديهم أي نشاطات للبحث عن وظائف في زمن طرح الوظيفة، لا بد من الشركة إتباع التنويع في نشاطات جمع السير الذاتية التي تتبعها حيث تعتبر شركة التوظيف عبر الإنترنت و التي تعمل على تسويق نفسها بشدة مثل www.bayt.com حتى تستقطب الباحثين عمل النشطاء و الغير نشطاء لإستخدامهم مصدرا ثمينا للكفاءات التي تنتمي إلى مختلف المهن و الموزعة على مختلف المناطق.

توجد أيضا طريقة آخرى تساعد على توسيع نطاق قاعدة الباحثون عن عمل التي تمتلكها الشركة، وهي تركيز نشاطات التواصل داخل الأوساط المهنية لتحديد أصحاب الكفاءات المناسبة و المثالية للباحثين عن عمل ثم العمل على الإتصال معهم بشكل مباشر أو لا عبر وكالات التوظيف. لدى شركات التوظيف المرموقة في العالم قسم خاص للإبحاث يعمل به أختصاصيون مهنيون لديهم المعرفة التامة بالقطاعات المهنية المختلفة حيث يستطيعون تحديد أصجاب الكفاءات المناسبة لعملائهم. يعمل بيت.كوم على مضاعفة حجم قاعدة بياناته العالمية من خلال قسم متخصص في مجال البحث التنفيذي و الذي يعمل على البحث و إنتقاء الكوادر التنفيذية العليا لعملائهم. أيضا، يمكن أن يأخذ التوظيف مجرى داخليا، حيث يتولاه مدير الفريق الذي يحتاج إلى موظفين و طاقمه الوظيفي إذ يعملون على إستغلال معارفهم من باعة، شركاء، عملاء، أصدقاء و حتى منافسيهم عند بحثهم على أفضل الأشخاص للعمل لديهم و الأتصال معهم. فبتلك الطريقة، يعملون الأشخاص الذين بحاجة إلى موظفين على إستغلال سوق الباحثين عن عمل الغير نشطاء من خلال تكثيف نشاطات الإتصال في الحلقات الوظيفية التي تعمل فيها شركتهم. يجب على جميع المدراء المسؤولين أن يمتلكوا المعرفة الكاملة حول حلقة المؤثرات التي يمتلكها صاحب الكفاءة المثالية عند بدئها على البحث عن موظفين في الوسط المهني.

تقدم العديد من الشركات الحوافز للموظفين الذين يوصون بتوظيف أشخاص من معارفهم كوسلية لتشجيعهم على التواصل و التقليل من تكاليف عملية التوظيف، إلى جانب توسيع نطاق قاعدة بياناته من الباحثين عن عمل. كذلك، إنه من المهم آلا تعمل الشركات على إهمال أهم مصدر للكفاءات و هو القوى العاملة في نفس الشركة حيث قد يكون الأختيار الأنسب للشركة هو عضو في الطاقم الوظيفي للشركة و كل ما يحتاج إليه هو التدريب المناسب للمنصب الجديد.

2) كن دقيقا في وصفك لطبيعة المنصب

فهم مطلبات الوظيفة الشاغرة و طبيعة إحتياجاتها من أهم الأمور التي يجب القيام بها قبل إطلاق إي حملة توظيف. إذ يجب على الشركة إنشاء وصف وظيفيا مفصلا يحمل متطلبات المنصب الشاغر و إحتياجاته. يعد تركيز المدير و طاقمه المساعد على وضع أهداف الوظيفة، الواجبات و المسؤوليات الفردية إلى جانب ذكر المهارات و القدرات اللازمة لمضاعفة الآداء الوظيفي بدقة متناهية أمر هام جدا. حتى يتم تحقيق ما سبق، على الطاقم المشرف على كتابة الوصف الوظيفي أن يضع في ذهنه السؤال التالي “ما هي مقومات الموظف المثالي لهذا المنصب؟” قبل أن يهم بكتابته.

بعد إمتلاك المدير و فريقه المساند للمعرفة التامة و الدقيقة حول طبيعة الوظيفة و إحتياجاتها من جميع النواحي، يستطيع هو و فريقه وضع وصف وظيفي دقيق يفصل جميع القدرات و المهارت المطلوبة ثم يسعون بعد ذلك إلى العثور على أصحاب الكفاءات المناسبة لشغل المنصب. لا يعتبر إمتلاك الفريق الموظف لغاية توظيف الأفضل في الشركة أمرا كافيا، و ذلك لضرورة معرفة المدير بكافة الجوانب الهامة المتعلقة بالمسؤوليات و الواجبات التى يتوجب على العضو الجديد إتقانها حتى يتفوق في وظيفته، حيث إمتلاك المعرفة الكاملة و الإستيعاب التام لكافة تفاصيل الوظيفة و المهارات و القدرات التي يلزم تواجدها هي المقومات التي تساعده على تحقيق الأهداف الموضوعة و آداء الوجبات الوظيفية المسندة على أفضل وجه.

3) لتكن الوظيفة الشاغرة محور المقابلة الأساسي

الآن و مع إنشار العديد من المؤلفات التي تدور حول كيفية إجراء المقابلات التقليدية و التي تزود قارئيها بجميع الفنون اللازمة لإجراءها، تفاقم عدد المقابلات الغير ناجحة بسب الكم الهائل من الأسئلة التي ليست لها أية علاقة بطبيعة الوظيفية و مسؤولياتها إلى جانب حفظ الباحثون عن عمل للإجابات على جميع الأسئلة العادية التي قد تسأل في أي مقابلة. لذا، يجب على جميع المقابلات أن تصصم بشكل ملائم للوظيفة التي حددت المقابة من أجلها.

من أهم الأمور التي يجب التأكد منها خلال المقابلة هي رغبة الباحث عن عمل في شغل المنصب و تولي الوجبات المصاحبة له إلى جانب التأكد من إمتلاكه القدرة على التأقلم مع الفريق الذي سيعمل معه و مع الثقافة السائدة في الشركة من خلال سؤاله عن خبراته السابقة. يجب أخذ الوقت الكافي عند تحديد قدرات و كفاءات كل باحث عن عمل و تصرفاته للتحقق من ملاقتهم لمتطلبات الوظيفة؛ فمثلا يجب التحقق عما إذا كان الباحث عن عمل قادرا على القيام بالوظيفة المطلوبة و تنفيذ الوجبات المسندة إليه بالإضافة إلى ضمان قبوله للعمل مع الفريق الموجود أصلا. أيضا، يجب أن تكون أسئلة المقابلة الموضوعة متناسبة مع طبيعة الوجبات التي ستسند إلى الموظف الجديد و المهارات التي يجب أن يمتلكها الموظف المميز. كذلك، يجب أن يطلب الباحث عن عمل تقديم أمثلة من خبراته السابقة ليدعم بها إجباته.

أكثر المقبلات فاعلية و نجاحا في العادة هي المقابلات التي تفصل فيها الوظيفة إلى أجزائها الرئيسية، حيث يناقش كل منها بمعزل عن الآخر لتحديد تصرفات الباحث عن العمل تجاه الوظيفة المطروحة كما يناقش فيها المهارات المطلوبة لتحقيق أفضل النتائج الوظيفية. إن المفتاح لنجاح المقابلة هو تحديد المسأل التي ستواجه الباحث عن عمل إذا تم توظيفه و تقيم كيفية حله لها بطريقة فعالة و مربحة متماشية مع قوانين الشركة. يجب أن تكون مهارات حل المشاكل التي يمتلكها الباحث عن العمل و تقديره للطريقة المناسبة التي عليه إتباعها في حل المسألة التي تواجهه بالإضافة إلى تحليله لها و خروجه بحل يتناسب مع رؤية الشركة و مهمتها إلى جانب غيرها من جوانب المعايير التي يصنع قرار التوظيف وفقها. لأن قدرته على الخروج بحل لمسألة حقيقة تتعلق بالوظيفة التي يتقدم إليها هي التي ستقرر مدى مناسبته لشغل الوظيفة بشكل أكثر دقة من أسئلة المقابلة العامة.

غالبا ما يتم تقسيم المقابلة إلى مرحلتين، الأولى يتم فيها تحديد فيما إذا كان الباحث عن عمل يمتلك المهارات التقنية التي يتطلبها التنفيذ الفاعل للواجبات الوظيفية و هل سيقوم بإستغلال خبراته السابقة للقيام بها، أما المرحلة الثانية فهي إختبار لمهراته الأخرى مثل ذكائه العاطفي، علاقته مع الفريق بالإضافة إلى أمور غير محسوسة آخرى مثل شخصيته و أسلوبه في التعامل.

4) إترك المجال للتحضير للمقابلة

إعطاء الباحث عن عمل الفرصة الكفاية للتحضير للمقابلة و تجيهز نفسه لها تعد من الخطوات الحكيمة التي تساعد المقابل على تحديد فيما إذا كان ذاك الباحث يمتلك القدرة و الرغبة في تولي الوظيفة. فمثلا، إعطائه وصفا كاملا عن الوظيفة و خيار أخذ نظرة على موقع الشركة الإلكتروني إلى جانب قراءة المنشورات التي تدور حول الشركة و إنجازاتها يساعد على إختبار عدة جوانب في شخصية الباحث عن عمل كمبادرته، دقته و مدى رغبته في شغل الوظيفة. إذا تببين أن الباحث عن عمل لم يقم بمراجعة تاريخ الشركة و المعلومات التي طلبت منه، سيكون دليلا حتميا على كسله، خموله و إنعدام رغبته في شغل الوظيفة.

من الأساليب الآخرى المتبعة لتحضير الباحث عن عمل للمقابلة و المعتمدة إعتمادا كبيرا على طبيعة الوظيفة و هي إعطاءه واجب منزليا، حيث تكون إجابته على الإسئلة التي وضعت له و مقدار الجهد الذي بذله ليأتي بالإجابات الصحيحة التي طلب منه إعدادها للمقابلة المعيار الذي تقيم من خلاله شخصيته، أخلاقه العملية، مهارات إتصاله إلى جانب قدرته على حل المشاكل و نمط عمله. توجد أيضا طريقة آخرى تتبع لإعطاء الباحث عن عمل واجبا ليعده خلال المقابلة، حيث يتضمن هذا الواجب مسألة صادفت الشركة في وقت ما حتى يحلها أو طلب القيام بجانب من الوظيفة في أثناء المقابلة. إنه أمر معروف عن شركات الإستشارات الإدارية إختبار المتقدمين للعمل لديها عبر إعطائهم مثل تلك المسائل لحلها حتى تقيم سرعة الباحث عن عمل في حلها و منهجية تفكيره التي يتبعها في أثناء ذلك.

5) إجعل عملية صنه القرار عملية جماعية

إن عدم حصر نشاطات التوظيف في قسم الموارد البشرية و إشراك مدير القسم الذي يقوم بالتوظيف و فريقه المساند في هذه النشاطات سيدر الكثير من الفوائد على الشركة. كذلك، يجب على قرار التوظيف أن يكون صادرا عن فريق من صانعي القرار بسب إحتمالية تعامل ذلك الشخص في حال إختياره للعمل في الشركة مع أكثر من جهة في الشركة. عند تعين أشخاص في مناصب تقنية، يتطلب ذلك من المدير المسؤول و فريقه المساند مشاركة قسم الموارد البشرية في عملية التوظيف لما لديهم من معرفة دقيقة حول المنصب الشاغر و مسؤولياته.

يوجد أيضا أسباب آخرى تحبذ صدور القرارات التوظيفية عن فريق إسندت له هذه المسؤولية يمكن إضافتها إلى الفهم الأفضل للجوانب التقنية للوظيفة و الأستعياب السليم للطريق الذي سيسلكه إذا عمل على تحقيق الأهداف المرغوبة و هي ضمان الإنسجام الجيد للعضو الجديد مع بقية الموظفين الذين سيكون له معهم تعاملات يومية إلى جانب الفريق الذي سيعمل معه، حيث أن مرحلة المقابلة هي المرحلة الوحيدة التي يعرف خلالها فيما إذا كان الموظف الجديد سيكون على وفاق تام مع الموظفين الآخرين في الشركة.

6) التحقق من المعارف

لا يوجد بديل عن التحقق من معارف الباحث عن عمل فيما إذا كان قد حقق الإنجازات التي ذكرها في سيرته الذاتية إلى جانب معرفة هل ستكون له مساهمة فاعلة في الشركة. يتولى المدراء المسؤولون مهمة التحقق من معارف الباحث عن العمل و سؤالهم الأسئلة التي لم يتطرق لها خلال المقابلة، كما يعملون على التحقق من شخصيته الـتأكد من إنه لم يقدم نفسه بطريقة خاطئة.

من الأسئلة الشائعة التي تسأل للمعارف في العادة التالي “ما هي الأسباب التي دفعته لترك شركتكم؟” ، “ما هي طبيعة المسؤوليات التي كانت مسندة إليه؟”، “كيف تقيم الآداء الوظيفي العام له؟”، “هل توصينا في إسناد المسؤوليات التالية….. له؟” و “هل ستوظفه مرة آخرى للعمل لديك؟” و عند تحدث صاحب العمل السابق الذي كان يعمل لديه الباحث عن عمل عنه، أنصت إلى الحماس الذي يوجد في نبرته في أثناء التحدث عن مواضع قوته و ضعفه. تعتبر هذه الخطوة خطوة مناسبة لتغطية النقاط التي تناقش في أثناء المقابلة و الإستفسار عن رآي المدير السابق فيها.